Uncovering the agreed evidence that demonstrates meeting minimum standards should be neither complex nor cumbersome, believes Linda Steedman, Chair of eCom Learning Solutions, one of the UK’s leading digital learning and assessment specialists. One key step in this is to take – and agree – a view on job roles, recruiting, professional development and stages in professional or academic attainment.

“While those who decide the valid level of competence required don’t need to understand the entire process, they need to sign-off on the minimum level of evidence acceptable,” Linda explained. “This doesn’t need to be a perfect measurement. It merely needs to be sufficient to make a reliable decision and effect the necessary changes over time. So, taking each role in turn, create an action plan.”

“While those who decide the valid level of competence required don’t need to understand the entire process, they need to sign-off on the minimum level of evidence acceptable,” Linda explained. “This doesn’t need to be a perfect measurement. It merely needs to be sufficient to make a reliable decision and effect the necessary changes over time. So, taking each role in turn, create an action plan.”

To do so, you must:

•    Know what you’re measuring

•    Know the evidence you expect

•    Write the tasks to accumulate the evidence

•    Amalgamate the tasks into competency definitions
(statements) and competency frameworks 

Frameworks of competency definitions can vary – from a few tens of specific definitions to hundreds of definitions with extremely detailed requirements. Linda argues that neither approach is necessarily “wrong” but, whichever approach you take, it’s essential – for the framework to be adopted – that it’s the “right fit” for the organisation. If you’re using a competency management system that can pull frameworks from registers, ensure you have the capability to omit some items and add your own. You should also remember to base your competency framework needs only on evidence that, in all practicality, can be collected.

“Just because you see other organisations – such as large Government departments including, say, the US Department of Labor, having 384 statements for a job role doesn’t mean you have to apply all these in your organisation too,” said Linda. “This is especially true if any of these statements don’t result in a performance improvement. Many of the statements will not be relevant for your purpose.

“To help you determine the statements that will be relevant to your organisation’s job roles, there are several open registers of competency frameworks available. You can search these and find a basis from which to start.”   

Clarity is king. So, Linda advises, pilot your framework of competency definitions with a group of subject matter experts who already exceed the minimum required standard. This will highlight any concerns in understanding what’s required and provide you with feedback on areas for improvement. This is essential because, once things are “out in the wild”, understanding terms and expectations can be misconstrued. So, tackle any possible misunderstandings and misinterpretations at a very early stage.

Linda stresses that, “Creating the competency management process can find people trying to create something that will last, unaltered, for many years. So, they aim for scale. This is often where problems arise. Experience shows it’s best to start small and be prepared to add-on or scale-up over time. Competency management should be a living process, engaging in continual and constant improvement. Like any other quality process, it must be reviewed, expanded or adapted as required. Scale will come naturally. So, it’s a sensible strategy to get started with pilots rather than wait for a big transition.”

In Linda’s view, from all the thinking, questioning, and experimenting as well as evidence-gathering, you should now have an agreed understanding of what’s to be achieved. This needs to be shared across your organisation to help others understand the scope of the competency process. From the boardroom and senior team to the individual contributors, the process must be agreed with people who have influence.

In Linda’s view, it helps if you determine:

•    What’s the key driver for applying competency management?

•    How’s the organisation expecting to achieve it?

•    Who’re the champions who are going to support the people?

•    Who’re all the people involved in this process and what evidence are
they able to achieve in their day-to-day role?

•    What kind of reporting will be useful to track evidence and
improvement?

Leaders in organisations may see how competency management will bring improvements and provide confidence in capability but they need to know that it’s worth the effort. To convince them, Linda believes, you must:

•    Show why building a culture of competency should be a part of your
performance improvement strategy.

•    Explain strategies and tips to help identify evidence.

•    Generate activities to build an environment of competency and drive
behaviour change.

•    Adopt an integrated learning and performance approach to transform
and enhance your current performance delivery model.

Importantly:

•    Organisation performance will fail to improve if the workforce doesn’t contain people who’ll champion the cause of competence.

•    Competency management will help you measure culture change and organizational improvement.

•    Avoid the disconnect between competency definitions and a demonstration of organisational activities.

•    Stop competency being merely a tick-box exercise.

•    The whole competency management issue is complicated by the appearance of new skills that people need to master.

In Linda’s view, “While many leaders believe their organisations use competency processes as useful tools, those organisations’ behaviour reflects the opposite. This is because these processes overwhelm the staff involved with frameworks requiring hundreds of tasks to be evidenced in minute detail. By contrast, the most effective way to instil a culture of competency is to integrate it as part of a comprehensive recruitment, learning and training strategy. Additionally, any learning or training must be presented in an engaging and immersive format and designed to achieve the required change in thinking or action, as well as creating the evidence that matters.”

Author biography

Bob Little PR’s Specialist Re-imaginer, Bob Little is a UK-based writer, commentator and publicist, specializing in the corporate learning industry. Introduced to the corporate online learning technologies industry in May 1990, Bob now works globally. He advises organizations, including the digital learning and assessment specialist, eCom Learning Solutions, which creates solutions aimed at increasing learning engagement and driving productivity to help organizat

Building a culture of compliance is a core part of any modern learning and development (L&D) strategy but, believes Linda Steedman, Chair of eCom Learning Solutions, one of the UK’s leading digital learning and assessment specialists, it’s important to agree the terminology – and its meaning – that your organisation will use.

Linda explained, “Many words – such as ‘attainment’, or even ‘competence’ and ‘competent’ – have similar meanings but can be construed differently. Using different terms across systems, processes, teams, and departments can cause confusion. Understanding what you deem to be the minimum level of evidence your organisation is willing to accept to have a person identified as competent is key to ensuring that your competency definitions and resulting framework will be successful.”

Linda advises that, when writing competency definitions, first determine the evidence required. Create a list of the evidence that will determine if a person meets the requirements that someone in their role/learning needs to achieve. Then figure out how they’ll acquire this evidence by identifying tasks, activities, and sets of knowledge in their day-to-day activities. Ask:

•   How would a person practice these activities to
improve their performance?

•    What programs, policies, and procedures are involved
in generating evidence?

•    Are there any pre-determined standards or
accreditation body, legal or government regulations
that apply?

Understanding how to measure 21^st century skills performance has become a hot topic since we now understand how important psychological safety is for hybrid working and collaborating with others.  As technology takes on repetitive tasks, people are more likely to work in teams requiring 21^st century skills such as cooperation, collaboration, communications, and so on. These are becoming known as transferable skills as they can be used in most job roles.

“It’s not unusual these days for people to work on projects in small teams,” said Linda. “In these cases, individual measures are important to quantify because each person makes a big difference to how the project progresses. Evidence is required for two types of measures to get a full picture of the person’s contribution: functional skills and transferable skills. Functional skills are where knowledge and technical skills are assessed by collecting evidence of an individual’s level of capability. Transferable skills are where behaviors and attitudes are evident. This can be more complex – as people have good days and bad days – so using evidence from a single instance might be unfair. As with all competencies, working out what’s expected is key to understanding what type of evidence you’re willing to accept.” 

According to Linda, one way to assess these factors is by using the Talent Transformation Pyramid. This holistic model offers a shared vocabulary for discussing the 12 factors that support competencies. It provides a means of evaluating individuals, teams, and organizations to assess their current performance, identify appropriate interventions and determine their readiness for the world of work. Working with this model offers clarity and direction for diagnosing skills deficits, harvesting actionable evidence, improving performance, and optimising organisational effectiveness.



In Linda’s view, the main questions to consider for a job role are:

•       What learning experiences are, or need to be made, available?

•       Have you expressed the set of values you expect the person to aim to meet?

•       Are your processes of review or feedback open and transparent?

•       Are individuals prepared to accept and understand expressed emotions?

•       Do your support structures underpin your workplace culture?

•       Do your support structures support psychological safety?

•       Do your reviews identify where complex ideas, planning, reasoning, problem solving and abstract thinking are taking place?

Answering these questions helps identify when and how evidence can be gathered. Focusing on the evidence to be collected can help you discard old practices that don’t provide value and will encourage new, simpler methods that focus on getting results.

Credentials – usually offered by an accrediting body – provide formal recognition of evidence for completing a set of tasks relating to knowledge, skills, abilities and/or behaviours. Informal and formal micro-credentials are becoming popular and can be taken as evidence that a person has met an agreed and approved standard. This might be recognized by a digital badge or in-house certificate for completing a course, or passing a test, signed-off by a qualified individual.

Linda explained that, during the process of tracking individuals’ competence, multiple pieces of evidence will be collected to establish and demonstrate performance. One piece of evidence may be mapped to many competency definitions or their associated individual tasks. Types of evidence are:

•       Observations

•       Witness testimony

•       Certifications

•       Credentials

•       Performance tests

•       Reports

•       Publications

•       Feedback

•       Self-generated notes, blog posts.

•       Customer and employee satisfaction surveys,
360 questionnaires

•       Financial and production data

•       Safety records

“It’s important to create competency definitions and competency frameworks that give reliable results every time,” said Linda. “Your organisation must be confident that using the framework is not just a ‘tick-box’ exercise that brings no value to anyone.”

Once you’ve established a reliable process to gather evidence of competency, you can turn to the rest of the competency framework. This is covered in the next article (“Making a Framework for Competency”).

Author biography

Bob Little PR’s Specialist Re-imaginer, Bob Little is a UK-based writer, commentator and publicist, specializing in the corporate learning industry. Introduced to the corporate online learning technologies industry in May 1990, Bob now works globally. He advises organizations including the digital learning and assessment specialist, eCom Learning Solutions, which creates solutions aimed at increasing learning engagement and driving productivity to help organizations achieve their goals.

Ztratili jste kvůli koronaviru práci? Toužíte po změně ve vašem pracovním životě? Připravujete se na pracovní pohovor?
Pokud jste alespoň na jednu z otázek odpověděli „ANO“, pak je tento článek určen právě vám.

Pracovní pohovor bývá obávanou záležitostí, a tak se pojďme zamyslet nad nejčastěji kladenými otázkami, které by neměly nikoho překvapit, s možnými variantami odpovědí a radami, jak se k těmto otázkám postavit čelem.

Co je dobré si uvědomit na začátku?

Mnozí z Vás si možná neuvědomují jednu důležitou a pozitivní skutečnost hned na začátku. Pokud jste byli pozváni na pracovní pohovor, znamená to, že splňujete základní předpoklady pro danou pozici a budoucího zaměstnavatele, personalistu, jste zaujali, a to na základě svého pracovního životopisu – pracovního profilu na LinkedInu – telefonického nebo online rozhovoru, či vyplněním dotazníku.

Je dobré si také uvědomit, že ve výběrové komisi ve většině případů proti vám sedí obyčejní lidé, stejní jako jste vy, a ne žádní zakomplexovaní jedinci, kteří si potřebují při rozhovoru s vámi zvýšit své sebevědomí. Jsou to lidé, kteří již jsou součástí společnosti, do které chcete patřit i vy, a jejich náplní práce je vybrat toho nejlepšího uchazeče, který splňuje požadovaná kritéria na danou pozici nejlépe.

Jako u všeho: příprava je základ

Důkladná příprava na pracovní pohovor vám pomůže pomoci nejen odstranit nepříjemné pocity a stresy spojené s pracovním rozhovorem, ale díky ní získáte pozitivní pocit z dobře odvedeného výkonu. Pokud přesto práci nezískáte, budete mít sami ze sebe příjemný pocit, protože jste pro pracovní pozici, po které jste toužili, udělali maximum. Prezentovali jste se před tazateli nejlépe, jak umíte. Zároveň jste se seznámili, prožili a osvojili si dovednost umění odpovídat v situaci, která je pro vás obvykle ´nekomfortní, a to v situaci, která je umocněna a doprovázena nepříjemnými, vyčerpávajícími a stresujícími pocity. Toto všechno při příštím pracovním pohovoru zúročíte a váš výkon bude zaručeně ještě lepší.

Co doporučujeme dál

Doporučujeme vám si jednotlivé otázky v tomto článku pečlivě prostudovat, odpovědět si na ně, a poté požádat osobu vám blízkou, aby formou rozhovoru jednotlivé otázky a odpovědi s vámi prošla. Pozor, nikdy se odpovědi u modelových otázek neučte zpaměti. Vaše odpovědi by zněly uměle a nevěrohodně. K pokládaným otázkám přistupujte obezřetně a flexibilně. Nad kladenými otázkami přemýšlejte a buďte přirození, snažte se co nejvíce se koncentrovat na tazatele a otázky, které pokládá. V případě jakýchkoliv nejasností, které vás napadnou při pokládané otázce tazatelem, doporučujeme se bez obav znovu zeptat a ujistit se, jak byla otázka myšlena. Pokud vnímáte, že potřebujete na odpověď na otázku více času na promyšlení, neobávejte se o něj požádat.

Na co nesmíte zapomenout

Nezapomínejte, že na pokládané otázky neexistuje pouze jedna správná odpověď, jako například při výpočtu matematického příkladu. Tazatelé zjišťují vaši flexibilitu, postoj, povahu, vaši analýzu situace, reakce a schopnost argumentace i v otázkách, které neočekáváte. Dále zkoumají vaše reakce z hlediska pozitivního či negativního postoje, emoce, vaše předpoklady na danou pozici. Jednoduše řečeno, všichni tazatelé ve vašich odpovědích hledají reakci na tyto a podobné otázky: Je tento kandidát skutečně ten správný na danou pozici? Bude ji schopen vykonávat zodpovědně v souladu s našimi pravidly, firemní kulturou a etikou naší společnosti? Je tento kandidát skutečně vhodný pro současný tým, zapadne do něj? 

Pracovní pohovor není jednoduchá událost v životě člověka, ale je nedílnou a náročnou součástí našich kroků, pokud chceme skutečně získat novou pracovní pozici, po níž toužíme. Bohužel, pracovnímu pohovoru, pokud nejste dědicem rodinné firmy, se v našem životě nevyhneme. Nezapomínejme na povzbuzující zprávu: „Učením, tréninkem a poté i praxí se naučíme sebevědomě odpovídat na každou otázku.“

Nejčastěji kladené otázky u každého pracovního pohovoru

Můžete se nám stručně představit a říci něco o sobě?

• Této otázce se nevyhnete při žádném pracovním pohovoru, může být pokládána s různými obměnami, ale určitě zazní, a to hned na začátku. Zde je několik doporučení, která když dodržíte, jsme přesvědčeni, že vaši odpověď na danou otázku zvládnete úspěšně.
• Připravte si cca 2 – 5minutovou verbální prezentaci o vás. Nezapomínejte, že pracovní zkušenosti či absolvování školy před více než pěti lety již v současné době nikoho nezajímají. Musíte se zaměřit na současnost – kdo jste, co v současné době děláte, jaké máte pracovní úspěchy, co vás při nich motivuje. V této fázi prezentace se neobávejte uvést dva až tři příklady opravdu zajímavých projektů, které jste úspěšně zvládli. Na závěr nezapomeňte uvést, jaký máte budoucí směr a plán ve vaší pracovní kariéře.

 Proč chcete pracovat právě pro naši společnost?

• Nepodceňte vlastní přípravu na pracovní pohovor, u této otázky je skutečně nezbytnou součástí.
• Doporučujeme vám se seznámit opravdu detailně před každým pracovním pohovorem se společností, pro kterou chcete pracovat. Je vhodné provést rešerši webových stránek společnosti, jednotlivých sociálních sítí, na kterých se firma prezentuje, firemní kultury, společenské odpovědnosti firmy (CSR) a PR článků, které byly o společnosti prezentovány v různých mediích. Určitě vás v prezentaci společnosti něco zaujme, a to se stane součástí vaší následné odpovědi na tuto otázku.
• Zde pro vás máme jednu „radu nad zlato“. Pokud po detailní rešerši všech dostupných medií a marketingových nástrojů, kterými se společnost prezentuje, nenajdete nic, co by vás zaujalo, a ani nadále nedokážete nalézt správnou odpověď na tuto otázku, domníváme se, že daná společnost není pro vás ta správná. Doporučujeme vám znovu zvážit, zda se skutečně chcete stát součástí dané společnosti a pro tuto společnost pracovat.

Můžete vyjmenovat vaše silné stránky?

• Možná je pro některé z vás složité uvědomit si a pojmenovat své silné stránky. Pokud máte tento problém, požádejte o pomoc své okolí. Nejlepší zpětná vazba na tuto otázku je od vašich kolegů. Vaši kolegové vám sdělí, jaké silné stránky u vás vnímají. Výčet vašich silných stránek vyslovený nahlas se stane součástí vaší mysli. Pomalu se s nimi ztotožníte a začnete je brát jako součást vaší osobnosti. Později, při vlastní prezentaci vašich silných stránek, budete působit sebejistým a důvěryhodným dojmem – působit tak, že jste to skutečně vy.
• U této odpovědi je důležité zaměřit se na měkké dovednosti (tzv. soft skills) jako jsou například: mám koncepční myšlení (rozpoznání, pochopení a řešení problémů), jsem týmový hráč, mám tah na branku, jsem pracovitý(á), zodpovědný(á), empatický(á), kreativní, pečlivý(á), flexibilní, efektivní, komunikativní, otevřený(á), loajální. Dále velmi snadno navazuji a buduji dlouhodobé obchodní vztahy, umím pracovat pod tlakem, umím improvizovat, mám schopnost zůstat klidným(ou), když lidé kolem mě jsou nervózní, vzteklí apod.
• Doporučujeme vám zaměřit se na kvalitu, a nikoliv na kvantitu při prezentaci vašich silných stránek. Z výčtu výše uvedených silných stránek si vyberte dvě, maximálně tři vlastnosti, s kterými se nejvíce ztotožňujete, a soustřeďte se na jejich prezentaci v konkrétních situacích a příkladech.

Můžete vyjmenovat vaše slabé stránky?

• Mezi své slabé stránky musím zařadit prokrastinaci. Ale je důležité zmínit, že prokrastinace má na mě zároveň i pozitivní vliv. Nejlepší výkony podávám pod tlakem a vše v řádném termínu nakonec odevzdám.
• Jako svoji slabou stránkou vnímám workoholismus. Práce mě vždy nadchla a pohltila naplno. Nepotřeboval(a) jsem volné víkendy, svátky, ani dovolenou. Nastal zlom, když jsem se stal(a) účastníkem přednášky mezinárodně uznávaného stratéga a kouče Jana Mühlfeita s názvem „Z Harvardu do blázince a zpět“. Uvědomil(a) jsem si, že pokud i nadále chci být úspěšný(á) v pracovním životě, musím dokázat vytvořit rovnováhu mezi pracovním a osobním životem.
• Dalšími nejčastěji uváděnými slabými stránkami při pracovním pohovoru jsou: smysl pro detail (tzv. puntičkář), dále pak neschopnost odejít od nedokončené práce
• Doporučení k této otázce od nás zní: vyberte si jednu vaši slabou stránku a na konkrétním příkladu uveďte, jak s danou negativní stránkou pracujete a jak se vám daří jí eliminovat. Důležité je, abyste si vybrali takovou slabou stránku, která nemůže ohrozit váš výsledek při pracovního pohovoru.

Jaký je váš největší pracovní úspěch?

• Na tuto otázku se tazatelé dotazují při pracovním pohovoru skutečně rádi. Díky ní získávají zpětnou vazbu od uchazečů, jak si sebe sami a svých pracovních úspěchů váží, jak je vnímají a zda jsou na svůj pracovní výkon dostatečně hrdí.
• Je důležité si detailně rozmyslet jaké konkrétní pracovní úspěchy budete prezentovat. Pracovní úspěchy by měly reflektovat požadavky na danou pracovní pozici, o kterou se ucházíte.
• Doporučujeme vám nejprve pracovní úspěch představit, stručným způsobem popsat (vyhýbejte se dlouhým větám), poté specifikovat, jak jste úspěchu dosáhli, a nakonec sdělit, proč právě tento příklad považujete za největší úspěch ve vaší pracovní kariéře. Mějte na mysli, že v tento moment je potřeba dát veškerou skromnost pryč – jde o vás a o váš úspěch.

Proč bychom měli vybrat právě vás na tuto pracovní pozici oproti jiným uchazečům?

• Ve vaši odpovědi tazatelé uslyší, jak jste schopni prezentovat a zároveň prodat sami sebe. To ale není jejich hlavní cíl. Jejich cílem je najít ve vaší odpovědi zajímavou, a především odlišnou informaci, která vás bude činit výjimečnými mezi ostatními „supermany“ ucházejícími se o danou pracovní pozici.
• Vaše odpovědi tazatelům sdělí, jak vnímáte sami sebe, své silné stránky, pracovní úspěchy a úspěchy na poli vzdělávání, a především jakým skutečným přínosem budete pro danou společnost.
• Doporučujeme vám prezentovat, tj. „prodávat“ konkrétní pozitivní příklady vašich úspěchů, a především ty z nich, které reflektují nároky na danou pracovní pozici.
• Zdravým a sebevědomým způsobem prezentujte své silné stránky, zápal pro stoprocentní výkon, dotahování věcí do konce, váš tah na branku apod.

 Neobáváte se, že máte na tuto pozici příliš vysokou kvalifikaci, zkušenosti a vzdělání?

• Ne, nemyslím, spíše to vnímám jako velkou výhodu pro vaši společnost.
• Díky svému vzdělání a kvalifikaci se do dané pozice zapracuji mnohem snadněji.
• Svou novou pozici díky mým zkušenostem od prvního dne budu vykonávat efektivněji se zaměřením na výkon.
• Díky těmto zkušenostem se rychleji stanu plnohodnotným a přínosným členem týmu vaší společnosti.

Doporučujeme vám asertivním způsobem své získané dovednosti proměnit jako mávnutím kouzelného proutku ve velkou konkurenční výhodu oproti jiným uchazečů o danou pracovní pozici.

V článku pro vás zaznělo mnoho rad a podnětů k zamyšlení, byl především kladen důraz na přípravu, kterou byste neměli nikdy nepodcenit.  Ale to, co zatím nebylo zmíněno, nyní následuje:

• Na pracovní pohovor zvolte dress code, který vyžaduje pracovní pozice a firemní kultura společnosti, ve které chcete pracovat.
• Nezapomeňte na dochvilnost – dostavte se vždy s dostatečným časovým předstihem před určeným časem schůzky. Doporučujeme raději o 15 minut dříve a chvilku počkat než přijít pozdě.
• Nezapomeňte mít s sebou vytištěnou kopii vašeho životopisu, papír a tužku na poznámky.
• Vystupujte sebevědomě, přirozeně a pozitivně.
• Vyjadřujte se strukturovaně, odpovídejte jasně, stručně, výstižně a k věci
• Během pracovního pohovoru vám doporučujeme psát si otázky, na které se v závěru můžete tazatele zeptat.
• A úplně na závěr bychom vám velmi rádi připomenuli, jak důležitou roli může při pracovním pohovoru sehrát úsměv. Na příjemný a přirozený úsměv byste neměli zapomínat již při vstupu do budovy a po celou dobu pracovního pohovoru. Nikdy nevíte, kteří lidé, se kterými se můžete na cestě na pohovor a během něj setkat, mohou ovlivnit vašeho hodnocení a váš úspěch ve výběrovém řízení.

Za celý tým Education online vám přejeme hodně úspěchů při získávání vaší nové pracovní pozice.

Pokud se vám náš článek líbil, přečtěte si i další témata na našem blogu. Můžete také dát like na našem facebookovém profilu a pravidelně nás sledovat – tak vám nikdy nic důležitého neunikne

Dočetli jste článek a pomohl Vám?   

Dejte nám LIKE na našem profilu na Facebooku.  
Děkujeme.