Letošní soutěžní téma znělo „Jak úspěšně komunikovat udržitelné spotřebitelské chování“. Vítězný projekt představil komunikační koncept pro technologii bioreceptivního betonu, který umožňuje přirozený růst mechu na betonových površích a proměňuje šedé městské plochy v živé, esteticky působivé a ekologicky funkční prvky městského prostředí. Autoři pracovali s myšlenkou „udržitelnosti bez námahy“ – tedy s přístupem, který spotřebitele nemotivuje k ekologickému chování prostřednictvím zákazů či moralizování, ale prostřednictvím viditelné hodnoty, estetického zážitku, nulových nároků na údržbu a konkrétního přínosu pro kvalitu života ve městě.

Projekt zaujal nejen aktuálností tématu, ale i kreativním komunikačním mixem. Studenti navrhli kombinaci digitálního storytellingu na sociálních sítích, vizuálně atraktivních timelapse videí, AR prvků, guerrilla marketingu v ulicích i hmatatelných instalací ve veřejném prostoru. Koncept „Budova, která dýchá“ propojuje technologickou inovaci, městskou estetiku a udržitelnost do srozumitelného sdělení s potenciálem oslovit veřejnost, developery i města.

Druhé místo obsadili studenti z UKF Nitra, Katedra masmediálnej komunikácie a reklamy Bc. Kevin Beke a Bc. Kiara Kocihová „Lokálna Včela – Veľký úľet je späť“. Tento studentský projekt se zaměřil na podporu lokálního medu a místních včelařů. Prostřednictvím edukativní kampaně upozorňoval spotřebitele na rozdíl mezi pravým lokálním medem a průmyslově zpracovanými či falšovanými produkty a zdůrazňoval význam odpovědného nákupu pro podporu včelařství i biodiverzity.

Pro MÚVS ČVUT jde již o druhé vítězství v této soutěži v řadě. Tento úspěch potvrzuje, že studenti dokáží propojit marketingové myšlení s aktuálními společenskými výzvami, pracovat s kreativními koncepty a hledat řešení, která mají nejen komunikační, ale i praktický a společenský přesah.

Vyhlášení soutěže proběhlo na galavečeru České marketingové společnosti, který se konal 14. 5. 2026 v historických prostorách Rudolfovy slévárny na Pražském hradě.

Bylo mi ctí být u zrodu tohoto projektu. Bylo mi potěšením studenty motivovat, aby přihlášku do soutěže opravdu podali. Stalo se…

Education online Eduardovi Vladařovi a Tereze Tuháčkové srdečně gratuluje! Je to skvělá reprezentace MÚVS ČVUT.

Podívejte se na kreativní pojetí kampaně v podání studentů MÚVS ČVUT.

Student jako aktivní spolutvůrce poznání.

Objevte nový studijní režim ChatGPT, který vás aktivně zapojí do učení.

OpenAI spustilo funkci „Studium a učení“, která promění ChatGPT v trpělivého průvodce procesem učení.

Jak funguje, komu pomůže a jak ho aktivovat?

Praktický návod.

Úvod

„I hear and I forget. I see and I remember. I do and I understand.“
— Confucius

Ve světě zahlceném informacemi zapomínáme, jak důležité je skutečně porozumět povrchově vnímané informaci. Učení se dnes často zkracuje na rychlé odpovědi, vyhledávání a pasivní příjem. Ale co kdyby existoval způsob, jak se znovu učit tak, že budeme myslet, chápat, rozumět i detailům a pamatovat si? Ano, přesně tak, jak to umějí skvělí učitelé, ovšem nyní i ve variantě online – kdykoliv a kdekoliv.

Právě to nabízí nový studijní režim ChatGPT. Nenabízí hotová řešení. Neodpovídá místo vás. Naopak – klade vám otázky, vede vás krok za krokem, přizpůsobuje se vašemu tempu. A hlavně: aktivně vás zapojuje do procesu učení.

Učení se tak stává cestou. A na té cestě jste vy – ne jako příjemce, ale jako spolutvůrce poznání.

Učení už není o biflování ani pasivním čtení. Nová funkce ChatGPT s názvem „Studium a učení“ přináší přístup, který vede k hlubšímu porozumění. Bez ohledu na to, zda jste student, lektor, nebo jen zvídavý samouk – tohle je změna, kterou byste měli poznat.

Co je „studijní režim“ ChatGPT?

Funkce „Studium a učení“ (v angličtině Study Mode) je novinkou, kterou OpenAI představilo v létě 2025. ChatGPT se v tomto režimu mění z generátoru odpovědí na otázky v osobního lektora:
– vede vás krok za krokem látkou,
– klade promyšlené sókratovské otázky (sokratovský dialog),
– pomáhá vám látku pochopit, ne jen si ji jen mechanicky zapamatovat,
– zadává vám jednoduché testy a zpětnou vazbu,
– přizpůsobuje se vašemu tempu (personalizace).

Výsledek? Místo rychlých odpovědí přichází opravdové porozumění.

Pro koho je tato funkce určená?

Tuto funkci ChatGPT (i neplacené verze) ocení zejména:

– Studenti všech stupňů – při doučování nebo přípravě na zkoušky.
– Lektoři a učitelé, kteří hledají inspiraci nebo pomocníka pro práci se skupinou i jednotlivci.
– Dospělí samouci – ideální pro jazyky, humanitní i přírodní vědy.
– Rodiče, kteří chtějí svým dětem pomoci s učením, ale necítí se být experty nebo nemají časové možnosti.

Jak studijní režim aktivovat (krok za krokem)

1. Otevřete ChatGPT (na počítači nebo v mobilní aplikaci).
2. Pod textovým polem klikněte na tlačítko „Nástroje“ (ikona dvou posuvníků).
3. Vyberte možnost „Studium a učení“ (ikona knihy ).
4.  V chatu zadejte, co se chcete naučit, např.:
   > „Pomoz mi pochopit základy pravděpodobnosti krok za krokem.“
   > „Uč mě německá slovesa jako úplného začátečníka.“

Jak se ze studijního režimu navrátit zpět do režimu běžného?

Pokud už v dalším chatu nechcete pokračovat ve studijním režimu, stačí:
– Kliknout na „+ Nový chat“ (vlevo nahoře).
– Tím se ChatGPT přepne zpět do běžného režimu.

ChatGPT si pamatuje zvolený režim pouze v daném chatu. To znamená, že můžete mít paralelně otevřené různé konverzace – jednu pro studium, druhou pro rešerše nebo brainstorming.

Proč je to revoluční?

Tento režim vznikl ve spolupráci s učiteli, výzkumníky a odborníky na vzdělávání. Nejde o další „rychlou odpověď“, ale o přiblížení se skutečnému didaktickému vedení při učení – s respektem k tempu, chybám i vývoji každého uživatele. Je to AI, která vás postupně vede k cíli a nutí vás přemýšlet. Jste tedy plně zapojeni – ne jako pasivní příjemci hotových odpovědí, ale jako aktivní účastníci vlastního učení.
Právě tím se nový studijní režim staví proti časté kritice, že nás umělá inteligence zbavuje schopnosti myslet a oslabuje naši mentální kondici. Naopak: je-li využita jako nástroj podpory aktivního učení, může rozvíjet kritické myšlení, podporovat zvídavost a pomáhat porozumět souvislostem.

A co je možná nejdůležitější – probouzí v nás radost z objevování, která je základem každého opravdového poznání.

Výzva k akci

Vyzkoušejte nový režim Studium a učení v ChatGPT a objevte nový způsob, jak se vzdělávat – chytře, postupně a s radostí z porozumění.

Připravovaný webinář

Education  online chystá praktický online workshop

„ChatGPT jako skvělý učitel: Staňte se spolutvůrcem vlastního poznání”,

kde si tento režim společně vyzkoušíme. Čtěte pravidelně náš blog a o Vašem zájmu o tento seminář nám napište na: webinar@educationonline.cz

Autorka článku: PhDr. Ladislava Knihová, Ph.D., MBA, lektorka a mentorka v oblasti jazyků, marketingu a vzdělávání s umělou inteligencí

s radostí i autorským napětím bych vám ráda oznámila, že mou nejnovější knihu „AI Marketing Playbook: Jak ChatGPT a umělá inteligence mění svět marketingu“ již můžete nakoupit v e-shopu nakladatelství Grada.

Velké poděkování patří vedení Vysoké školy finanční a správní, která vznik odborné knihy podpořila. Poděkování i obdiv patří též skvělému realizačnímu týmu nakladatelství  Grada. Spolupráce byla excelentní!

Tato kniha je výsledkem mého bádání a fascinace možnostmi, které umělá inteligence přináší do světa marketingu. Snažila jsem se propojit teoretické poznatky s praktickými příklady tak, abych vám, mým čtenářům, přiblížila, jak můžete AI efektivně využívat ve svých marketingových strategiích a kampaních.

Je to pro mě velká čest, že mohu své poznatky a zkušenosti sdílet s vámi a doufám, že tato kniha bude pro vás cenným zdrojem inspirace a praktických rad. Věřím, že přinese nový pohled na to, jak můžeme společně utvářet budoucnost marketingu.

Ráda bych vás pozvala k nahlédnutí na prodejní stránku knihy, kde si můžete knihu objednat. Vaše podpora je pro mě nesmírně důležitá a velmi si jí vážím.

Těším se na vaše postřehy, zpětnou vazbu a diskusi, kterou společně rozproudíme.

S úctou a vděčností,

Ladislava Knihová
autorka

Umělá inteligence (AI) proměňuje různá odvětví doslova k nepoznání. Příchod generativních konverzačních a multimodálních modelů, jako je ChatGPT PLUS a desítky speciálních aplikací, přináší nové rozměry a možnosti komunikace, ať už se týká mluveného slova nebo písemného vyjadřování, a to jak v běžné promluvě, tak i v odborném stylu. Po dlouhé období, kdy se zdálo, že autentičnost jazyka ustupuje do pozadí ve prospěch zjednodušených komunikačních metod jako jsou například emotikony, se nyní objevuje příležitost posunout naši komunikaci a schopnost vyjadřování v mateřském i cizím jazyce na vyšší úroveň. Měnící se technologie přináší pro překlad textu do cizího jazyka dříve netušené možnosti. Jak by však měli uživatelé automatických překladačů přistupovat k jejich používání a v jakých situacích by se jim měli vyhnout? Jak se transformuje role překladatelů v éře umělé inteligence?

Tento článek je určen všem, kteří mají zájem pochopit tyto změny a cíleně je využívat ke svému prospěchu.

Význam lidského dotyku v překladech

Automatické překladače jsou velkou pomůckou pro všechny, pro které je přirozené vyjadřování v cizím jazyce zatím ještě vzdálenou metou. Kromě Google Translator si velkou oblibu získala aplikace DeepL, v jejíž DNA se usídlila AI a jejíž výsledky jsou překvapivě blízké přirozenému lidskému vyjadřování. Ano, čtete správně. Blízké, ale nikoliv identické.

Záleží však na typu textu, pro který je jejich použití vhodné. Jedná-li se jen o zběžné porozumění cizojazyčnému textu pro vlastní účely, pak není potřeba váhat ani minutu. Zde svou roli splní na výtečnou. Aplikace DeepL má navíc uživatelsky velmi užitečnou funkci nabídky synonymického vyjadřování a množství návrhů na stylistické vyladění našeho textu. Zde oceňujeme pohotovost při nutnosti rychle porozumět cizojazyčnému textu. Toto je příklad, kdy AI skvěle zvládá porozumění a překlad cizojazyčného textu.

Nicméně, pokud jde o překlad vlastního textu v mateřském jazyce s úmyslem jeho veřejné publikace v cizím jazyce, je třeba postupovat opatrně. Překladače mohou poskytnout solidní základ, ale jemnosti a nuance jazyka často vyžadují lidský zásah. To platí obzvlášť pro texty, které obsahují odbornou terminologii, mají specifický styl nebo potřebují zachovat kulturní kontext. V takových případech je nezbytná kontrola a úprava člověkem – profesionálním překladatelem, který dokáže zajistit, že konečný překlad je nejen gramaticky správný, ale také stylisticky přiléhavý a kulturně citlivý.

Překladatel hraje klíčovou roli v zachování kontextu, specifik, jemností a kreativity jazyka. Zamysleme se nad těmito příklady.

Literární text
Překlad literárních děl, jako jsou romány, poezie a divadelní hry, vyžaduje hluboké pochopení nejen jazyka, ale i kultury, historického kontextu a autorského stylu. Překladatel dokáže zachovat subtilní nuance a estetickou hodnotu originálu.

Právní dokumenty
Právní texty, jako jsou smlouvy, legislativa nebo soudní rozhodnutí, vyžadují extrémní přesnost a znalost právní terminologie a systémů. Překladatel musí zohlednit nejen jazyk, ale i právní systém a kulturu cílové země.

Vědecké a odborné texty
Při překladu odborných textů, jako jsou lékařské studie, technické manuály nebo vědecké články, je důležitá přesnost a znalost specifické terminologie. Překladatel musí pochopit kontext a zabezpečit, že význam je přenesen správně. Zde je přímo zodpovědný za věcnou správnost textu přeloženého do cizího jazyka.

Marketingové a reklamní materiály
Překlad reklamních a marketingových materiálů vyžaduje nejen lingvistickou zručnost, ale také kreativitu a cit pro kulturní nuance. Úspěšný překlad musí rezonovat s cílovým publikem a zachovat původní marketingový záměr.

Filmové a televizní titulky
Při překládání titulků je nezbytné zachovat nejen dialogy, ale také přenést kulturní reference, humor a emocionální podtext, což vyžaduje citlivý přístup a schopnost adaptace. Špatný překlad divák pozná okamžitě.

Webové stránky a software
Lokalizace webových stránek a softwaru nezahrnuje pouze překlad textu, ale také adaptaci na místní kulturu, právní normy a uživatelské chování. Zde je potřeba kombinace jazykových dovedností a technického porozumění.

Ve všech těchto případech je lidský činitel nejen překladatelem, ale také kulturním mediátorem, který je schopen zachovat a přenést hlubší význam a kontext originálního textu.

Vývoj dovedností překladatelů v éře AI

S nástupem umělé inteligence a strojového učení došlo k významným změnám v roli překladatelů. Jednou z klíčových oblastí, kde se tato změna projevuje, je post-editing strojového překladu. Překladatelské nástroje založené na AI, jejichž funkcí je strojový překlad, poskytují rychlé a efektivní překlady, ale velmi často tyto výstupy postrádají nuance a kontext, které mohou jsou vlastní pouze člověku. Příkladů, kterých si všímáme dnes a denně, jsou stovky. Jedny z nedávných lokalizací televizních pořadů, které jazykovou revizí určitě neprošly, zahrnují perličky jako např. „kabelový most“ (místo lanový most) či legendární letadlo „Mitsubishi NULA“ (místo Mitsubishi ZERO). Ano, i nepřeložit je někdy umění a expertní dovednost. Takto byste si určitě nepřáli, aby vaše překlady vyzněly.

Co je post-editing

Post-editing, často označován jako post-editace, je proces, při kterém lidský překladatel upravuje a zlepšuje text, který byl nejprve přeložen strojově. Tento proces zahrnuje nejen opravu chyb, ale také úpravy pro zlepšení srozumitelnosti, přirozenosti a přesnosti textu. Cílem je zajistit, aby konečný překlad splňoval stejné standardy kvality jako tradiční lidský překlad a aby vyzníval v duchu ústrojnosti cílového jazyka.

Kdo je post-editor

Post-editor je překladatel, který se specializuje na post-editaci. Tito profesionálové musí mít hluboké jazykové znalosti a dovednosti, stejně jako pochopení pro specifika strojového překladu. Post-editor nejen opravuje gramatické chyby nebo překlepy, ale také zasahuje do textu tak, aby odpovídal kulturním a stylistickým standardům cílového jazyka a zachovával původní význam a nuance originálního textu.

Význam role vzdělaného a kvalifikovaného post-editora roste, jelikož stále více překladatelských agentur a organizací začíná využívat strojový překlad jako první krok v procesu překladu. Tím, že kombinují rychlost a efektivitu strojového překladu s lidským dotykem a expertním přehledem, dokáží vytvářet překlady, které jsou nejen rychlé, ale také kvalitní a věcně správné.

Využití AI v překladatelské praxi

Na tomto místě je vhodné se zamyslet na tím, jak AI podporuje vzdělávání a rozvoj dovedností překladatelů a jak pomáhá např. při rešerši textů či upozorňuje na nedostatky v přeloženém textu, které jsou pro člověka obtížně odhalitelné.

AI má významný dopad na vzdělávání a rozvoj dovedností překladatelů, stejně jako na jejich pracovní postupy. Zde jsou konkrétní příklady, jak AI pomáhá v těchto oblastech:

• Interaktivní jazykové vzdělávání: AI umožňuje vytváření interaktivních a flexibilních jazykových vzdělávacích platforem, které pomáhají překladatelům zdokonalovat své jazykové dovednosti. Tyto nástroje poskytují okamžitou zpětnou vazbu, například opravují chyby v gramatice a slovní zásobě, což umožňuje překladatelům rychle se učit a zlepšovat. Tuto roli nemusí plnit jen interaktivní jazykové programy, ale skvělým učitelem, v jehož jádru je též AI, je i velmi nápomocná aplikace Grammarly (www.grammarly.com).
• Podpora v rešerši a identifikaci nedostatků v překladech:
  • SDL Trados Studio: Tento software je jedním z nejrozšířenějších nástrojů pro profesionální překladatele. Nabízí pokročilé funkce pro správu terminologie, automatické překlady a podporu rešerše. Trados také umožňuje překladatelům identifikovat a opravovat opakující se chyby v textu.

• • memoQ: memoQ je další oblíbený nástroj pro správu překladatelských projektů, který poskytuje výkonné možnosti pro vyhledávání a analýzu textu. Má funkce pro kontrolu konzistence terminologie a detekci chyb ve výstupu strojového překladu.

• • Google Scholar a jiné akademické databáze: Pro rešerši a ověřování informací v odborných textech jsou užitečné akademické databáze jako Google Scholar. Tyto nástroje umožňují překladatelům vyhledávat odborné články, studie a další zdroje, což je nezbytné pro přesný překlad odborných textů.

• • Slovníky Lingea: Lexicon 7 a celá řada dalších specializovaných slovníků pro váš počítač pracuje s velkým korpusem bilingvních textů. Tyto slovníky mohou pomoci překladatelům najít, jak konkrétně jsou slova nebo fráze používána v různých kontextech. Také slovníky HandyLex pro chytré telefony a tablety jsou off-line aplikace určené k pohodlnému a rychlému vyhledávání hesel. Přinášejí spoustu užitečných funkcí uživatelům, kteří potřebují mít slovník stále u sebe. V současnosti můžeme pracovat se slovníky pro angličtinu, němčinu, ruštinu, francouzštinu, španělštinu a italštinu, a to ve dvou velikostech – kapesní a velký pod označením Plus.

• • Slovníky jako mobilní aplikace: Zde můžeme jmenovat některé osvědčené tituly, s nimiž má autorka tohoto článku velmi pozitivní zkušenost. Jedná se o mobilní aplikace s ozvučenými výrazy a často i celými ozvučenými větami jak v britské, tak v americké angličtině, které máte vždy po ruce a které pracují s výkladem příslušných pojmů. Za všechny uveďme OALD – Oxford Advanced Learner‘s Dictionary, a to již 10. vydání.

• • Grammarly a podobné nástroje pro korekturu: Pro identifikaci gramatických a stylistických chyb v textu se hodí nástroje jako již zmíněná aplikace Grammarly. Tyto nástroje umožňují rychlou a efektivní kontrolu textu, což je užitečné při finální revizi překladu.

• • ChatGTP-4 pro rešerše a získávání informací: AI může rychle prohledávat rozsáhlé databáze a internet s cílem shromažďování informací, vyhledávání definic a ověřování správnosti užívání specifické terminologie. To pomáhá překladatelům při rešerši a zajišťuje, že jejich překlady jsou přesné a aktuální. Ke stejnému účelu poslouží i Microsoft Copilot, což je chatbot vyvinutý společností Microsoft. Je založen na velkém jazykovém modelu a byl spuštěn jako Bing Chat 7. února 2023 jako vestavěná funkce pro Microsoft Bing a Microsoft Edge.

V těchto oblastech AI slouží jako mocný nástroj, který rozšiřuje schopnosti a efektivitu překladatelů, umožňuje jim se věnovat složitějším a kreativnějším aspektům překladu, a zároveň zvyšuje celkovou kvalitu a přesnost jejich práce.

Mýty a nedorozumění o AI v překladech

V souvislosti s rostoucím využíváním AI v překladatelském sektoru se objevuje několik mýtů a nedorozumění, které je důležité důrazně vyvrátit:

• Mýtus 1: AI může plně nahradit lidské překladatele

Varování: Předpoklad, že AI může plně nahradit lidské překladatele, je zavádějící a potenciálně nebezpečný. AI a strojové překladové nástroje jsou sice účinné v rychlém zpracování velkých objemů textu, ale často nedokáží zachytit nuance, kulturní kontext a jemnosti jazyka, které jsou klíčové pro přesný a kvalitní překlad. Věřit, že AI může plně nahradit lidské schopnosti v překladu, může vést k vážným chybám a nedorozuměním, zvláště v citlivých oblastech jako jsou právní, lékařské a literární texty. Tyto chyby mohou mít za následek např. i citelné ztráty, jak finanční, tak i jiné.

• Mýtus 2: AI dokáže přeložit jakýkoli jazyk bez chyb

Varování: AI založená na strojovém učení se neustále vyvíjí, ale stále je daleko od schopnosti překládat jakýkoli jazyk bez chyb. Strojový překlad může být náchylný k chybám, ztrátě významu a nesprávné interpretaci, zejména v jazycích s menším množstvím dostupných dat pro trénink. Nadměrná závislost na AI bez lidské kontroly může vést k nepřesnostem a nesprávným překladům, což může mít závažné důsledky, zvláště v právních a lékařských dokumentech.

Tyto mýty odhalují nedostatek porozumění tomu, jak AI ve skutečnosti funguje a co dokáže. Je důležité mít realistická očekávání a respektovat, že ačkoliv AI je mocným nástrojem, je stále daleko od nahrazení lidského úsudku, empatie a hlubokého porozumění jazyku. V překladatelském sektoru je tedy nutné AI vnímat jako pomocníka, nikoli jako plnohodnotnou náhradu lidského překladatele.

Budoucnost překladatelských služeb s AI

Budoucnost překladatelských služeb je úzce spjata s rozvojem a integrací umělé inteligence (AI), ale je důležité zdůraznit, že AI nenahradí lidské překladatele, spíše s nimi bude spolupracovat a poskytovat podporu, a to neúnavně a nepřetržitě v módu 365/7/24.

Spolupráce překladatelů s AI

V budoucnu se očekává, že AI bude stále více využívána jako nástroj pro zvýšení efektivity a rychlosti překladatelských procesů. AI bude sloužit jako pomocník při zvládání rutinních a opakujících se úkolů, což umožní lidským překladatelům soustředit se na složitější, kreativní a subjektivní aspekty překladu.

Vylepšení kvality a přesnosti překladu

AI bude pokračovat ve vývoji a zdokonalování, což povede k větší přesnosti strojových překladů. Nicméně, lidský překladatel bude i nadále nezbytný pro revizi a úpravu výstupů AI, aby zajistil, že překlad je nejen správný, ale také zachovává původní význam, styl a kulturní kontext.

Personalizace a adaptace

AI bude schopna nabízet personalizované překladatelské služby založené na specifických potřebách a preferencích klientů. To zahrnuje možnost učení se a adaptace na specifické jazykové styly nebo terminologii konkrétních klientů či odvětví. Práce s příslušnou tonalitou výpovědi je již dnes standardem.

Zvýšení přístupnosti a rozmanitosti jazyků

Rozvoj AI v překladech může také vést ke zvýšení přístupnosti jazykových služeb pro méně běžné jazyky, které tradičně nebyly dostatečně podporovány.

Etické a bezpečnostní výzvy

S rostoucím využitím AI se objevují i otázky týkající se ochrany dat, soukromí a etiky. Tyto otázky budou vyžadovat pečlivou pozornost a regulaci.

Vzhledem k těmto vývojovým trendům je zřejmé, že AI bude mít zásadní vliv na překladatelské služby, ale role člověka ve skutečně kvalitních překladech zůstane nezastupitelná. Překladatelé, kteří se budou schopni adaptovat na nové technologie a využít je ve svůj prospěch, budou mít klíčovou roli v budoucím vývoji překladatelského odvětví.

Co dodat závěrem?

V éře, kdy umělá inteligence otevírá nové horizonty, stojíme na prahu revoluce v překladatelských službách. Představa robotů a AI, kteří přemýšlí a rozjímají nad nuancemi jazyka, jako ilustruje přiložený obrázek, není zdaleka sci-fi fantazií, ale spíše metaforou pro to, jak v budoucnu hluboko mohou tyto technologie zasahovat do umění překladu.

AI bude s lidskými překladateli spolupracovat, učit se od nich a pomáhat jim rozšiřovat hranice možného. Překladatelé, kteří se nebojí této spolupráce, získají mocný nástroj, který obohatí jejich práci a posune ji na novou úroveň přesnosti a efektivity. V tomto novém světě, kde se lidská kreativita snoubí s AI, budeme svědky nejen zlepšení stávajících překladatelských procesů, ale i vzniku zcela nových přístupů k jazyku a komunikaci.

Slovo autorky

Angličtinou se zabývám celý svůj profesní život jako překladatel, pedagog a nadšený fanoušek a propagátor odborné terminologie. Měla jsem tu unikátní příležitost studovat u takových veličin jako prof. Martin Hilský, amerikanista Radoslav Nenadál či Miroslav Jindra. Všechny mám v paměti z Filozofické fakulty Karlovy Univerzity jako skvělé pedagogy, vynikající překladatele a především obdivuhodné osobnosti.

Podělte se o svůj příběh se světem

Aplikace Apple Books nabízí autorům možnost automaticky generovat kvalitní ozvučení psaného textu, který pro ně namluví příjemný hlas umělé inteligence (AI). Uživatelsky přívětivá aplikace je provede celým procesem zadání textu, včetně formátování, nadpisů či vizuálů a instrukcí pro vkládání audio či video souborů. Jedná se o přirozeně znějící technologii text-to-speech (převod psaného textu na řeč). Můžeme si vybrat i typ hlasu (soprán či baryton jiné pro beletrii a jiné pro literaturu faktu) tak, aby se hodil k charakteru knihy. Zatím je možné ozvučit jen texty v angličtině, ale tato první vlaštovka zajisté podnítí zájem vývojářů z celého světa. O dalších plánech samotné společnosti Apple v tomto ohledu zatím není nic známo.

Digitální vyprávění s AI – férová nabídka pro vydavatele

Cenová nabídka pro vydavatele je více než férová (70 % pro vydavatele a 30 % pro společnost Apple). Zakázku je možné realizovat i prostřednictvím preferovaných partnerů. Distribuce takto vzniklých audioknih probíhá výhradně prostřednictvím Apple Books a knihy směřují též do veřejných či akademických knihoven. Vydavatel/autor si ponechává autorská práva k audioknize a neexistují žádná omezení pro výrobu a distribuci dalších verzí stejné audioknihy. Existují však určitá omezení týkající se charakteru knihy. Knihy s erotickým obsahem nejsou povoleny. Primárními tématy musí být román nebo beletrie (literární, historická a ženská beletrie jsou vhodné; záhady, thrillery, science fiction a fantastická literatura nejsou v současné době podporovány).

Přejete si poslechnout přirozený soprán či baryton umělé inteligence?

Není nic snazšího. Stačí navštívit oficiální stránky Apple Books for Authors a zaposlouchat se.

Krátké zamyšlení závěrem

Technologický vývoj nás stále překvapuje. Překvapil i s digitálním vyprávěním s využitím umělé inteligence. Se stoupající oblibou audioknih je vhodné  se zamyslet nad velkou příležitostí, která se díky aplikaci Apple Books – „Narrated by Apple Books“ dostává do rukou malých autorů. Tato technologická novinka je zatím „v plenkách“ a má řadu omezení spojených s jejím využitím. Nabízí se však myšlenka rozšíření této aplikace směrem k cenově efektivnímu pořizování audionahrávek odborných textů z nejrůznějších oborů. Ty nejsou v hledáčku zájmu našich skvělých herců a dabérů, neboť jejich umění vynikne především ve spojení s literárními díly. Umělá inteligence by však mohla velmi efektivně napomoci zpřístupnit řadu vědeckých publikací či odborných článků studentům a veřejnosti, a potažmo přispět ke zpříjemnění studia a rozšíření vědeckého poznání. To vše ukáže budoucnost.

Rozšíření nabídky cenově dostupných audioknih o zajímavé tituly z pera začínajících autorů-vydavatelů přivítají jak lidé se zrakovým hendikepem, tak i řada intenzivních čtenářů, kteří si svůj zrak díky přirozenému hlasu umělé inteligence budou moci více šetřit. Všichni sice milujeme neopakovatelnou atmosféru s knihou, přijemný a uklidňují zvuk obracení stránek, ale audiokniha rozšiřuje množství příležitostí smysluplného využití času tam, kde knihu není zcela možné otevřít.

However, the real origins of eLearning are in the 15^th century, when moveable type printing was invented by Johannes Gutenberg, a goldsmith and businessman from the mining town of Mainz in southern Germany. Until then, the skill of scholarship had centred around learning a text sequentially. Indeed, the advent of moveable type – making it possible to print more books than ever before – encountered strong opposition from some contemporary scholars who argued that, in future, a text could just be read and not have to be learned.

eLearning’s recent origins

Originally known as computer-based training (CBT), eLearning had been in use since the 1960s. In those days, it was delivered via the early, ‘green screen’, mainframe computers – where one central computer served many smaller, remote terminals. By the mid-1970s, IBM had produced a CBT authoring language called IIS. Although it worked slowly, it allowed authors to build CBT programs and this completely changed people’s options for delivering open learning materials.

Until then, open learning had been essentially text-based, principally delivered via books and manuals. There was little or no interaction between the user and the materials. Now, however, open learning could be delivered to people as they worked at their computer screens.

At the end of the 1970s and in the early 1980s, there were some technological advances – such as the development of the Phoenix authoring language. Phoenix allowed authors not only to build courseware for the mainframe but also to provide user testing and scoring of those tests. This enabled trainers and administrators to keep detailed student records.

The Control Data Corporation developed a similar system, called PLATO. PLATO was a mainframe computer which delivered CBT. Unfortunately, each PLATO machine cost some $5m – compared with Phoenix’s mere $50,000 – and so few companies could afford the luxury of PLATO. But, thanks to PLATO and Phoenix, CBT had become interactive. Users answered questions and those answers were recorded for analysis, enabling trainers to obtain some measure of the courseware’s effectiveness. Throughout the 1980s, PLATO declined – principally because of its cost. Meanwhile, Phoenix made another advance for computer-based open learning by adding computer managed instruction (CMI) to its list of capabilities.

CMI was an automated way of defining each learner’s curriculum – preventing learners wasting time and their employers wasting money taking courses they didn’t need to take. Using CMI, students‘ test scores were recorded and analysed. It was claimed that the software then determined the optimum amount of further learning for each learner.

eLearning evolution

As personal computers (PCs) – each with a graphical user interface (GUI) – grew in numbers and usage, from the early 1990s, CBT courseware was developed for this market. At this time, the term ‘eLearning’ began to take over from ‘CBT’. CBT producers added audio and, later, video, along with animations to their programs – and made ‚multimedia-based‘ open learning, often delivered via CDs. While these enabled more ‘bandwidth-heavy’ programs to be created and delivered, updating the learning materials and then ensuring that all learners had copies of the most up-to-date CDs proved a challenge.

The internet emerged into public use in 1995 from the ARPANET, a US military project started in 1966 which became operational in 1971. The mid-1990s also saw the growth of ‚client/server‘ technology. The advent of the internet and client/server technology meant that CBT programs could now be brought back to a centralised location and distributed over a network, in the same way as CBT had been delivered via a mainframe some 30 years previously. Client/server technology made it possible to use more sophisticated software both on the server and the client machine – and this made communication between the two, via local and wide area networks (LANs and WANs), more efficient.

The internet’s rapid growth in popularity, allied to the advent of client/server technology, meant that CBT programmes could now be brought back to a centralised location and distributed over a network, in the same way as CBT had been delivered via a mainframe for some 20 years. Now, though – for the first time – eLearning could be delivered from one centralised location to any PC on a network anywhere in the world, using the internet or its derivative, the corporate intranet. Moreover, delivering learning in this way became relatively inexpensive. So, investing in a range of electronically-delivered learning modes and materials in this period helped organisations to do new things, to do more things than ever before and to do these things more efficiently and effectively.

So, learning materials could – once again – be put in one location, updated in one location and distributed from one location in the same way as had been done for CBT on a mainframe. This allowed the reintroduction of CMI, allowing tutors and administrators to monitor and manage the open learning process efficiently and cost-effectively. This gave rise to learning management systems (LMSs) (see below).

Authoring Tools

The authoring tools for PC-based CBT weren’t tied to large, mainframe systems. Although they didn’t have the CMI and other administration benefits contained in a tool such as Phoenix, they could exploit the PC’s GUI to develop colourful and interactive programs. These programs were more engaging and ‚exciting‘ than mainframe-delivered, green-screen CBT – especially to users whose visual tastes were being increasingly educated through computer games. Soon, CBT producers were using audio and, later, video, along with animations – and making ‚multimedia based‘ open learning.

Unfortunately, these were all stand-alone courses, so there was no way of finding out who was using the courses, how they were using them, how effective the training was and so on. Moreover, since much of this courseware was being produced on CD-ROMs (CDs), once a course needed updating, the whole course had to be revised, re-pressed and distributed – and all the old copies of the course destroyed, to ensure that only the current version of the course was being used.

Two main types of eLearning content producers emerged during the 1990s: those producing ‘generic’ eLearning and those producing ‘bespoke’ learning materials commissioned by clients. Producers – espousing a creative path – developed their eLearning materials using their preferred authoring tools, chosen from a growing range. These authoring tools had developed from the authoring systems developed in the early days of mainframe-delivered CBT.

Learning Management Systems

In the 1990s, the advent of the internet and client/server technology brought the systems side of the industry back to prominence – and gave rise to the learning management system (LMS) and its near-sibling, the learning content management system (LCMS).

LMSs have been around since the mid-1990s – about the time that the internet became available to the public. Before that, they were known as authoring systems and can trace their ancestry to the PLATO mainframe system, developed in the early 1960s at the University of Illinois. PLATO was developed to ‘use (mainframe) computers for teaching’ and this led to products such as the DOS-based authoring system TenCORE, as well as Macromedia’s Authorware, and even Lotus Notes.

An LMS’s key purpose is administrative. LMSs house learning content but focus on learning process management and content delivery. An LMS is software for planning, delivering and managing learning events within an organisation, hopefully encompassing online, virtual classroom and instructor-led courses. It allows learners access to learning materials; records who has accessed what – and what they did with it – and produces one or more reports about it. Its main jobs are to keep track of learners’ progress and performance across all types of training activities and then produce reports for instructors, HR and other ERP systems as well as, ultimately, the main board.

Learning Content Management Systems

The LMS’s near-relative, the learning content management system (LCMS), is content-centric. Emerging around the same time as LMSs – that is, the mid 1990s – LCMSs focus on the authoring and management of reusable content for online learning materials. LCMS solutions are used to create content-centric learning strategies. They support a range of methods for gathering and organising content. LCMS technology can be used in tandem with an LMS or as a standalone application for learning initiatives that require rapid development and distribution of learning content.

Rather than developing whole courses and adapting them to multiple audiences, an LCMS is designed to manage learning content across an organisation’s various L&D areas. It provides developers, authors, instructional designers and subject matter experts with the means to create and re-use online learning content while reducing – and maybe eradicating – wasteful duplication in developing these learning materials.

eLearning Today

Both strands of the eLearning industry – content and systems – are continuing to develop. Although the term ‘eLearning’ continues to be unpopular with its developers, buyers and users, no viable alternative name has, so far, emerged. Nonetheless, eLearning content continues to take advantage of developing technologies including augmented reality, virtual reality and artificial intelligence. On the systems side, LMSs and LCMSs have been joined – since 2018 – by the Learning Experience Platform (LXP).

LXPs aim to complement – not replace – LMSs by tracking learning activities that take place off the (LMS) platform, such as informal learning discussions and online chats. While LMSs focus on the administration of learning, especially the tracking of learning and meeting compliance regulations, LXPs focus on the student’s learning experience and aim to facilitate personalised learning, allowing users to choose their own learning from a diverse array of personalised content. So, LXPs aim to provide on-the-job learning; allow learners to work on their own timeline; present user-generated content, and address learning goals that are constantly changing as well as, generally, manage learning activities that require less measurement. So, L&D professionals are in control of the LMS, eLearning developers control the LCMS but learners control the LXP, choosing from an assortment of available – often less ‘formal’ and, thus, less ‘measurable’ – learning experiences

About Bob Little

Having graduated from the University of Wales with a BSc in economics, Bob Little became a journalist and editor specialising in the corporate training/ learning sector. In May 1990, having founded his own public relations business, he was introduced to what became the corporate online learning technologies industry and has worked in this sector – worldwide – ever since as a writer, commentator and publicist.

Bob has advised many organisations around the world – ranging from niche companies to large, multi-national enterprises, including BBC Worldwide (UK), the Tata Group (India) and Lattanzio Group (Italy). He has spoken at conferences on corporate learning in the UK, the USA, Croatia, the Czech Republic and Germany. He has also chaired corporate learning related conferences in the UK, the USA, Croatia, Germany and Australia.

Some say the first human resources (HR)/ L&D guru was the Roman, Lucius Iunius Moderatus Columella. His tract on agriculture, ‘De re rustica’, written in the first century, could also be the world’s first management book.

Realising that effective people management was essential to make a farm productive, Columella recommended ‘family-friendly’ measures. He argued that happy workers give you a better performance. Unhappy workers might not walk away – not if they were slaves – but they could kill you.

Columella said that people respond best if they’re looked after and promised some reward. Sick workers need care. Cells, he said, should have natural light and workers needed durable, good quality, work clothes in which to perform their duties. He even suggested regular consultations between master and slaves.

His proposals focused on increasing productivity, especially via fostering worker loyalty and obedience. Importantly – when the prevailing approach was to manage by fear – ‘De re rustica’ recognised that people respond well to empathy, encouragement and empowerment.

Some 20 centuries later, similarly enlightened management practices still appear far from widespread. Workers continue to fear – failure, demotion, losing their competitive edge through failing to keep their knowledge and skill levels up-to-date and, ultimately, losing their jobs.

Yet we know that happier workers tend to be more productive and engaged – and you can make workers happier by investing in them by offering them L&D opportunities. They may stay longer with your team or organisation because they feel you value them by investing in their development. That reduces your organisation’s recruitment, selection and induction (onboarding) costs and can improve your organisation’s efficiency and effectiveness. ‘De re rustica’ may be the first management book but there are even older books on leadership – notably ‘Tao Te Ching’ by Lao-Tzu, along with Sun Tzu’s ‘The Art of War’. Both books – written over 2,000 years ago – outline the principles of leadership, influence, negotiation skills and so on. All these books illustrate that there’s nothing new – and, if today’s leaders could apply just ten per cent of this wisdom, the world would be a better place.

Knowledge transfer

Humans had been using printing skills – in China – for 600 years before the 15^th century saw the invention of the printing press, in Germany. These skills – and subsequent refinements to ‘knowledge transfer technology’ – have helped to make knowledge increasingly widely available. But others have used these same skills and technologies to spread disinformation as propaganda or ‘fake news’. This counteracts or, at least confounds, some of the benefits of spreading the lessons of history.

Outsourcing

In a further dip into business-related history, the book, ‘A Distant Mirror’, by Barbara Tuchmann, which draws heavily on ‘Froissart’s Chronicles’, offers HR and L&D-related business truths from the 14^th century. Among these is that the 14^th century embraced – unconvincingly – the case for outsourcing.

At that time, the Italian city states decided that fighting wasn’t their core business. So, they outsourced this activity to groups of redundant knights and other disbanded professional soldiers, known as condottiere. The results weren’t encouraging.

The English condottiero, Sir John Hawkwood, appears to have been unusual in keeping to his agreement with whoever had hired him for the duration of the contract. Others, however, changed allegiance at the drop of a ducat – and even Hawkwood stated that, if the money wasn’t good enough, he was ready to turn out for the enemy in the next fighting season.

Dealing with these outsourced, freelance fighters required both considerable negotiating skills and a large budget. Some employers then – as is increasingly the case now, too – must have wondered whether all this outsourcing was worth the money and effort.

So, outsourcing – a popular option for the L&D function today – isn’t new. It appears a cheap option for something that’s not an organisation’s core business but, as the Italian city states discovered, outsourcing brings its own challenges and costs – and these can become troublesome and unacceptable. If so, it makes the process inefficient and uneconomic.

Downsizing

The 14^th century included widespread outbreaks of the Black Death – an ultimate downsizing exercise. Survivors benefitted because the reduction in the labour supply drove up wages. These surviving workers also began demanding other things – such as increased information. The subsequent invention of the printing press increased the supply of information and prompted challenging the authorities’ long-espoused views on ‘the way things are’. People questioned whether – and how – life could be made better. This led to the Renaissance and the Reformation which, in turn, prompted new technologies and, thus, industries, jobs and skills. The lesson is that, initially, downsizing may seem an unwelcome idea – particularly if you’re part of the downsizing exercise. Yet it can prompt new initiatives, technologies, skills and career opportunities.

Dress Codes

There were even laws about what people could wear in the 14^th century. These ‘sumptuary laws’ were, first, challenged and then ignored, as social change progressed.

So, ‘Dressing Down’ opportunities to be more relaxed in terms of business attire are far from modern inventions. Moreover, for many reasons – avoiding sexism among them – acceptable business dress codes are being increasingly challenged in this century in a similar way to the challenges to the 14^th century’s fashion laws.

History has lots to teach us – so why aren’t we learning these lessons?

We all know 15 minutes of exercise each day keeps us healthier but we don’t do it – because it’s easier not to. It’s the same with learning the lessons of history.

As an L&D professional, it’s easy to get distracted by new models and technologies – but we should ensure we understand and apply the basics.

About Bob Little

Having graduated from the University of Wales with a BSc in economics, Bob Little became a journalist and editor specialising in the corporate training/ learning sector. In May 1990, having founded his own public relations business, he was introduced to what became the corporate online learning technologies industry and has worked in this sector – worldwide – ever since as a writer, commentator and publicist.

Bob has advised many organisations around the world – ranging from niche companies to large, multi-national enterprises, including BBC Worldwide (UK), the Tata Group (India) and Lattanzio Group (Italy). He has spoken at conferences on corporate learning in the UK, the USA, Croatia, the Czech Republic and Germany. He has also chaired corporate learning related conferences in the UK, the USA, Croatia, Germany and Australia.

Where it achieves these things, performance improves and the organisation gains a competitive advantage.

Operational perspective

From an operational point of view, managers want to do and achieve more with less – working faster, better and/or quicker. They want to retain and develop their employees as well as address any regulatory requirements. This should result in increasing efficiency and productivity, reduced risk and increased customer satisfaction.

Chief executive officers want:

•             Revenue generation

•             Customer retention

•             Increasing market share

•             Competitive advantage

•             Reduced time to market

•             A lower number of ‘product recalls’

•             Reduced risk

•             Reduced costs

It’s helpful to align the organisation’s learning management system (LMS) to one or more of these factors. For example, you could show that ‘doing things better’ because workers are better trained will help retain customers and, by spending less time away from their desks doing training/ learning, the workers can serve more customers and increase their satisfaction with the organisation and its products.

The key is to align the learning business plan to the business’ goals – otherwise the business won’t put any money into an LMS.

But which comes first: the system or the content? Any system – such as an LMS, learning content management system (LCMS) or learning experience platform (LXP) – without learning content is like having air traffic control without aeroplanes, filing cabinets without paper, bookshelves without books or a fully fitted kitchen without any knowledge of how to cook.

Until you have learning content and people using it to learn things, there’s no point in trying to manage it.

LMS return on investment

Agreeing an accurate return on investment (ROI) from an LMS is difficult, principally because it’s impossible to measure the LMS’s ROI in isolation from every other factor.

There are only three ways to make money – and realise a positive ROI. You can buy things for less; sell them for more – or steal them. So, is learning content ever going to produce an ROI? Is ‘management’ going to bring an ROI? Is there even a breakeven point for ‘management’? Management is indivisible and, like premises, is a fixed cost of operating. Its costs can’t be apportioned fairly to different aspects of the business, such as learning.

An LMS is only ever part of making your organisation operate efficiently and effectively. It is not the entire solution. However, if you take any one of the seven factors that impact on a business – sales force productivity; customer and partner training; developing and retaining employees; regulatory compliance; enterprise software implementations; quality initiatives, and strategic communications – an LMS should be shown to pay for itself within a year.

Moreover, having bought an LMS, how do you decide whether it was money well spent? Do you evaluate this in terms of the cost per user or the cost per lesson? How do you measure the ROI? And do you merely want the system to ‘break even’ in terms of an ROI or to do more? Maybe you should look at the number of learning events in the system rather than the number of users?

If you have, say, 500 users doing ten learning events a day, you can manage this without having recourse to a ‘system’ – but 500 users doing thousands of learning events each day will be unmanageable without a system.

Acquiring a ‘system’

A typical decision process to acquire a management system involves having the evaluation of the requirement, a request for information (RFI) and a request for a quotation (RFQ). You go to shows, get brochures and, mainly, do research via the internet, reading articles such as this one.

If you ask vendors – and every one of them is always a ‘leader in the field’ – they’ll say that you should buy their product. But vendors are really saying, ‘buy my product because it’s the only one I have’, rather than ‘buy my product because it’s the best’. Of course, any system is the best there is if it fits exactly with what you want it to do.

You should go to the market with an RFI; yet many buyers make the mistake of going for an RFQ first. Once you have the information, you need to match it to your requirements and then – once you’ve found a product that matches your requirements – go for an RFQ.

The question is, which vendor do you trust?

There are four types of vendor in this market: those which are product-led; consultancy-led; ‘manufacturer-offered’ and ‘independent-offered’. Each will have a different ‘angle’ and it’s worth bearing that angle in mind when dealing with each of them.

You could make your buying decision on how many industry awards these vendors have won. However, you need to remember that, in this field, industry awards go to those who propose themselves for them – and other ‘league tables’ are based on revenue. This means that the most expensive companies are at the top!

You need to decide whether the most expensive companies are the best and whether the best instructional designer is the one with ‘the most colours in the box’.

Top ten purchasing mistakes

The top ten purchasing mistakes in the learning sector are:

• Skirting senior management until it’s too late (and so failing to get management ‘buy in’ to the project)
• Failing to spell out exactly what you need the management system to do.
• Comparing ‘apples’ and ‘oranges’.
• Excluding the in-house IT department until it’s too late.
• Focusing on price rather than value – the ROI focuses on price, whereas you should be asking what value is attached to the project and, so, assess the ‘value return’, not the return on price.
• Overlooking scalability.
• Ignoring LMS interoperability – in other words, falling into the trap of having more than one LMS in your organisation and the systems not communicating with each other, thus reducing the value of having these LMSs.
• The vendor’s track record – you should ask to speak to a vendor’s dissatisfied customers as well as their satisfied ones.
• Automating dated business processes – you need to understand whether you’re merely automating what already exists or are introducing a system that will enable the organisation to make progress.

A checklist

A checklist for getting the ‘right’ management system for your organisation is:

• Decide what’s available to you.
• Involve everyone.
• Learn the industry jargon.
• Speak to those who’ve implemented other systems and find out what benefit they expected – and what they actually received.
• Design your own RFI. Ask yourself: ‘does this system already do what I want or does it have to be created? If it has to be created, you’re at ‘version 1.0’ again and you would be right to become cautious.
• Compare like with like.
• Create your own RFQ.
• Speak to the clients (those who’ll actually be using the system).
• Re-evaluate from the top down – then ask yourself, ‘is this the right thing for us?’ If it is, sign the cheque.

About Bob Little

Having graduated from the University of Wales with a BSc in economics, Bob Little became a journalist and editor specialising in the corporate training/ learning sector. In May 1990, having founded his own public relations business, he was introduced to what became the corporate online learning technologies industry and has worked in this sector – worldwide – ever since as a writer, commentator and publicist.

Bob has advised many organisations around the world – ranging from niche companies to large, multi-national enterprises, including BBC Worldwide (UK), the Tata Group (India) and Lattanzio Group (Italy). He has spoken at conferences on corporate learning in the UK, the USA, Croatia, the Czech Republic and Germany. He has also chaired corporate learning-related conferences in the UK, the USA, Croatia, Germany and Australia. His current clients include eCom Learning Solutions (https://ecomlearningsolutions.com/). eCom, which produces the eNetLearn LMS, creates innovative learning solutions – aimed at increasing learning engagement and driving productivity – to help organisations achieve their goals.

Uncovering the agreed evidence that demonstrates meeting minimum standards should be neither complex nor cumbersome, believes Linda Steedman, Chair of eCom Learning Solutions, one of the UK’s leading digital learning and assessment specialists. One key step in this is to take – and agree – a view on job roles, recruiting, professional development and stages in professional or academic attainment.

“While those who decide the valid level of competence required don’t need to understand the entire process, they need to sign-off on the minimum level of evidence acceptable,” Linda explained. “This doesn’t need to be a perfect measurement. It merely needs to be sufficient to make a reliable decision and effect the necessary changes over time. So, taking each role in turn, create an action plan.”

“While those who decide the valid level of competence required don’t need to understand the entire process, they need to sign-off on the minimum level of evidence acceptable,” Linda explained. “This doesn’t need to be a perfect measurement. It merely needs to be sufficient to make a reliable decision and effect the necessary changes over time. So, taking each role in turn, create an action plan.”

To do so, you must:

•    Know what you’re measuring

•    Know the evidence you expect

•    Write the tasks to accumulate the evidence

•    Amalgamate the tasks into competency definitions
(statements) and competency frameworks 

Frameworks of competency definitions can vary – from a few tens of specific definitions to hundreds of definitions with extremely detailed requirements. Linda argues that neither approach is necessarily “wrong” but, whichever approach you take, it’s essential – for the framework to be adopted – that it’s the “right fit” for the organisation. If you’re using a competency management system that can pull frameworks from registers, ensure you have the capability to omit some items and add your own. You should also remember to base your competency framework needs only on evidence that, in all practicality, can be collected.

“Just because you see other organisations – such as large Government departments including, say, the US Department of Labor, having 384 statements for a job role doesn’t mean you have to apply all these in your organisation too,” said Linda. “This is especially true if any of these statements don’t result in a performance improvement. Many of the statements will not be relevant for your purpose.

“To help you determine the statements that will be relevant to your organisation’s job roles, there are several open registers of competency frameworks available. You can search these and find a basis from which to start.”   

Clarity is king. So, Linda advises, pilot your framework of competency definitions with a group of subject matter experts who already exceed the minimum required standard. This will highlight any concerns in understanding what’s required and provide you with feedback on areas for improvement. This is essential because, once things are “out in the wild”, understanding terms and expectations can be misconstrued. So, tackle any possible misunderstandings and misinterpretations at a very early stage.

Linda stresses that, “Creating the competency management process can find people trying to create something that will last, unaltered, for many years. So, they aim for scale. This is often where problems arise. Experience shows it’s best to start small and be prepared to add-on or scale-up over time. Competency management should be a living process, engaging in continual and constant improvement. Like any other quality process, it must be reviewed, expanded or adapted as required. Scale will come naturally. So, it’s a sensible strategy to get started with pilots rather than wait for a big transition.”

In Linda’s view, from all the thinking, questioning, and experimenting as well as evidence-gathering, you should now have an agreed understanding of what’s to be achieved. This needs to be shared across your organisation to help others understand the scope of the competency process. From the boardroom and senior team to the individual contributors, the process must be agreed with people who have influence.

In Linda’s view, it helps if you determine:

•    What’s the key driver for applying competency management?

•    How’s the organisation expecting to achieve it?

•    Who’re the champions who are going to support the people?

•    Who’re all the people involved in this process and what evidence are
they able to achieve in their day-to-day role?

•    What kind of reporting will be useful to track evidence and
improvement?

Leaders in organisations may see how competency management will bring improvements and provide confidence in capability but they need to know that it’s worth the effort. To convince them, Linda believes, you must:

•    Show why building a culture of competency should be a part of your
performance improvement strategy.

•    Explain strategies and tips to help identify evidence.

•    Generate activities to build an environment of competency and drive
behaviour change.

•    Adopt an integrated learning and performance approach to transform
and enhance your current performance delivery model.

Importantly:

•    Organisation performance will fail to improve if the workforce doesn’t contain people who’ll champion the cause of competence.

•    Competency management will help you measure culture change and organizational improvement.

•    Avoid the disconnect between competency definitions and a demonstration of organisational activities.

•    Stop competency being merely a tick-box exercise.

•    The whole competency management issue is complicated by the appearance of new skills that people need to master.

In Linda’s view, “While many leaders believe their organisations use competency processes as useful tools, those organisations’ behaviour reflects the opposite. This is because these processes overwhelm the staff involved with frameworks requiring hundreds of tasks to be evidenced in minute detail. By contrast, the most effective way to instil a culture of competency is to integrate it as part of a comprehensive recruitment, learning and training strategy. Additionally, any learning or training must be presented in an engaging and immersive format and designed to achieve the required change in thinking or action, as well as creating the evidence that matters.”

Author biography

Bob Little PR’s Specialist Re-imaginer, Bob Little is a UK-based writer, commentator and publicist, specializing in the corporate learning industry. Introduced to the corporate online learning technologies industry in May 1990, Bob now works globally. He advises organizations, including the digital learning and assessment specialist, eCom Learning Solutions, which creates solutions aimed at increasing learning engagement and driving productivity to help organizat